Sistemas de Control Visual

5S y Control Visual

QUE ES SIX SIGMA

Seis Sigma nace en los años ochenta, en Motorola, como un programa de reducción radical de defectos en los productos que fabricaba. Pero el fenómeno Seis Sigma no llega, como tal, hasta mediados los noventa.

Un líder como Jack Welch, entonces máximo ejecutivo de General Electric, adopta Seis Sigma como filosofía de gestión, impregna a toda la organización de esta filosofía y “convierte un monstruo en una empresa eficiente”, multiplicando varias veces el valor bursátil de la compañía. Desde su origen, Seis Sigma se puede entender, interpretar y utilizar bajo varias perspectivas:

- Es una orientación estratégica que busca la perfección, ¡o casi!, en los procesos empresariales, asociando la variabilidad de los procesos a la insatisfacción de los clientes y a los costes de la mala calidad.

- Es una manera global de ver los procesos y sus actividades para trabajar mejor, en lugar de trabajar más.

- Es un conjunto de valores que cambia la forma tradicional de comprender y gestionar las organizaciones.

- Es un método estructurado y un conjunto de herramientas para analizar los procesos e identificar oportunidades para mejorar radicalmente su funcionamiento.

SeisSigma se basa en una serie de factores clave que permiten conseguir resultados importantes y sostenidos y transformara la organización que adopta el modelo. Tales factores son:

Orientación al cliente: En Seis Sigma el cliente es lo primero.

Focalización en procesos: Los esfuerzos de mejora se concentran en el resultado de los procesos.

Implantación por proyectos: fijando objetivos y beneficios para cada proyecto.

Medición: rigurosa y sistemática, del rendimiento de los procesos y de su eficacia y eficiencia a través del coste de la mala calidad. Seis Sigma es un programa en el que participa toda la empresa, desde el vértice hasta la base. Esquemáticamente la organización para implantar Seis Sigma en la empresa sería:

La Dirección, que selecciona y define los proyectos, garantizando su alineamiento con la estrategia del negocio y se compromete a que dichos proyectos consigan los resultados previstos. A los directivos responsables de los proyectos se les denomina Champions.

Los especialistas, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts, seleccionados entre los mejores y formados intensamente para que sean capaces de aplicar la metodología Seis Sigma en el desarrollo de los proyectos.

Las personas de la organización, quienes participan colaborando con los especialistas en el desarrollo de los proyectos.

La metodología de mejora Seis Sigma es conocida como DMAMC por las cinco fases a través de las cuales discurre un proyecto: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

Definir: el objetivo de esta fase es concretar por qué se realiza el proyecto (prueba de la necesidad), cuál es el problema a resolver, qué objetivos se quieren alcanzar, cuáles son los beneficios estimados y quién será el especialista y el equipo que desarrollarán el proyecto.

Medir: el objetivo de esta fase es doble. Por una parte, se trata de identificar y seleccionar las variables del proceso que condicionan su resultado y, por otra, evaluar el rendimiento actual del proceso, utilizando para ello datos válidos y expresar dicho rendimiento mediante su valor sigma.

Analizar: el objetivo final de esta fase es identificar cuáles son las pocas variables (causas) que determinan realmente el funcionamiento del proceso y, por tanto, su rendimiento. Esta fase es la que más se apoya en los métodos estadísticos.

Mejorar: el objetivo es introducir en el proceso los cambios favorables para mejorar radicalmente su rendimiento.

Controlar: establecer un método de control del proceso que permita asegurar los resultados obtenidos y mantenerlos en el tiempo.

Por: Ignacio Babé es vicepresidente ejecutivo de Juran Institute.

LA GENTE ESPECIALISTA EN GENTE

Facilitación, trabajo en equipo, influencia y comunicación creativa, todas son habilidades interpersonales.

El secreto está en ligar los talentos con las tareas.

La mayoría de los ejecutivos cree conocer quién es su “gente experta en gente”: es la que trabaja en equipo, la que sabe lo que ocurre en las vidas personales de sus colegas, la que puede mediar en conflictos interpersonales. Normalmente se la encuentra en las áreas de ventas o de recursos humanos.

Pero la realidad es mucho más matizada que eso. La sagacidad interpersonal es crucial en casi cualquier área de la empresa, no sólo en ventas y recursos humanos. De hecho, comprende aptitudes que son mucho más variadas de lo que mucha gente podría pensar. Una extensa investigación sobre el lado personal de la actividad de negocios, lo que llamamos el factor relacional. Tras más de 18 años estudiando cómo los intereses vitales profundamente arraigados de los profesionales de negocios se convierten en caminos de carrera, sabemos que los individuos trabajan mejor cuanto más cerca está su labor de sus intereses subyacentes.

Los ejecutivos, por tanto, pueden impulsar la productividad recurriendo a los intereses y habilidades relacionales de sus empleados para orientar sus opciones personales, la asignación de proyectos y el desarrollo de carrera.

Las cuatro dimensiones

Para maximizar la capacidad interpersonal de su organización, es preciso entender las cuatro áreas del trabajo relacional, porque cuando se ligan los intereses habilidades de los empleados con sus responsabilidades, todos salen ganando.

Los individuos hábiles en facilitación interpersonal puelen trabajar entre bastidores para mantener a sus compañeros comprometidos e involucrados.

Articulo completo.........."La gente experta en gente"

GEMBA KAIZEN: COMO ACTUAR EN UNA SEMANA

Durante la implantación de un programa de Lean Manufacturing se realizan diversos proyectos de mejora, que combinan diferentes enfoques y metodologías, tales como Gemba Kaizen, SMED, PDCA y siete instrumentos, herramientas de TPM, OEE, las 5S, etc.

Las Semanas de Gemba Kaizen son una herramienta de mejora orientada a la consecución de resultados a corto plazo. Se trata de una forma nueva de trabajar, donde se focalizamos en la velocidad como punto de partida para la aplicación del sistema Lean. Gemba Kaizen es una expresión japonesa construida a partir de los términos“Gemba” (lugar de trabajo) y “Kaizen” (mejorar). Por lo tanto, es una mejora continua y sostenida basada en la eliminación de los Mudas existentes en el puesto de trabajo (recordemos que esta palabra japonesa hace referencia a los despilfarros existentes en cualquier organización).

El Gemba Kaizen es un evento que sirve para poner en marcha los principios de la Lean. Consiste en la intervención de un pequeño grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, trabajando en un área restringida (departamento), con el objetivo de conseguir una mejora drástica.

Articulo completo ......... "Gemba Kaizen: Como actuar en una semana"

Por: Emma Giralt y Xavier Serigó

Fuente: Logicel

El Kaizen ha regresado

En este periodo de crisis, la baja de actividad en las empresas parece haber dado de nuevo vida a los eventos Kaizen y la puesta en marcha de actividades 5S (orden y limpieza). No es que estas actividades habían totalmente desaparecido pero igual se les daba menos importancia frente a proyectos de mayor envergadura y/o necesitando inversiones sustanciales.

Lo bueno es que volver al Kaizen y a los 5S permite recordar queacciones simples y sin necesidad de inversión pueden mejorar el rendimiento, los puestos de trabajo, los procesos y solucionar problemas. Permiten realizar unos ahorros económicos que no se habrían conseguido en tiempos normales ya que, comidos por el día a día, no nos paramos a pensar, organizar, ordenar…

El temor es que la vuelta a la normalidad provoque el olvido de todas estas actividades de mejora: lo difícil de estas acciones siendo mantenerla en el tiempo, hace falta constancia, mucha constancia para que no se queden solo en un intento.

Siguiendo el espíritu Kaizen, es importante desarrollar y mantener una motivación permanente de los actores de los procesos para fomentar la búsqueda constante de puntos de mejora: “hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”. Todos, absolutamente todos, en la empresa, deben ser los actores del cambio hacia la excelencia sin que se vea solo como unas actividades impuestas por la dirección. Es la única manera para que el éxito de estas actividades sea sostenible a largo plazo.

Por otra parte, no se debería pensar que la limpieza y la puesta en orden sean solo actividades que se realizan cuando no tenemos otra cosa “mejor” que hacer y que solo se desarrollan cuando tenemos tiempo. Los beneficios obtenidos con los 5S se reconocen como siendo:

• Crear ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
• Mejorar sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.
• Eliminar las diversas clases de muda y liberar espacio.
• Mejorar la eficiencia en el trabajo y reducir los costes de operación.
• Reducir los movimientos innecesarios (desplazarse, agacharse,…).
• Ayudar a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en Kaizen.
• Hacer visibles los problemas de calidad.

¿Alguien ha vivido alguna experiencia Kaizen y/o 5S en su empresa estos meses?

Cortesia de 6 Sigma, Lean y Kaizen6 Sigma, Lean y Kaizen

LEAN MANUFACTURING EN ODONTOLOGÍA

LEAN MANUFACTURING EN UNA CLÍNICA ODONTOLÓGICA

ETAPAS Horas/Sem Atención de los Dentistas Tiempo del Paciente para Completar el Tratamiento Higienistas Asistentes Dentistas Consultorios

1 77h 99 días 3 5 3 10
2 140h 38 días 2 3 3 6
3 140h 12 días 2 3 3 6
4 140h 10 días 2 3 3 6
Dif. En % +82% -90% -33% -40% -- -40%

Un Centro Odontológico está aplicando un conjunto de principios organizacionales de Toyota. Suena raro, no?


La sala de espera del Centro no parece muy diferente de las que podemos ver en otros consultorios dentales – las mismas revistas, las mismas sillas, los mismos posters sobre el cuidado de los dientes.

La diferencia es lo que no vemos.

La gente.

En este Centro, los pacientes llegan y son llevados al sillón dental en contados minutos, en lugar de tenerlos leyendo revistas o viendo TV.

Podemos llamarlo odontología just-in-time… Realmente podemos, no es un chiste. Los procesos detrás de la escena que permiten al centro atender a los pacientes rápida y fluidamente están diseñados sobre una serie de principios, incluyendo el suministro justo a tiempo, derivados de la automotriz japonesa Toyota.

El odontólogo dueño de este centro, ha tomado estos principios, conocidos como Metodología Lean y los aplica en sus consultorios.

Lean es una manera de pensar y es un conjunto de técnicas. Ambas cosas. Todo diseñado para eliminar el desperdicio de tiempo y de esfuerzo y hacer que procesos y actividades sean más eficientes.

Para el Centro Odontológico, esto significa desde pequeñas cosas – como ubicar las áreas de esterilización de una manera que minimiza etapas – hasta cambios más grandes. Dos de las grandes diferencias en el Centro, son por ejemplo, que los pacientes no tienen que moverse de una sala a otra y no tienen que tomar múltiples turnos, aún cuando tengan múltiples problemas que deban ser tratados. Necesitan una limpieza, un examen y arreglar una caries? Se hace todo en una cita, en lugar de tener que volver.

El Centro ha venido aplicando las técnicas Lean por cerca de una década con mucho éxito, después de probar una variada serie de filosofías de gestión.
Aunque las visitas de sus pacientes son menos y más cortas, el tiempo neto de atención es prácticamente el mismo.

La diferencia es que se parte del objetivo que el paciente gaste el menor tiempo posible en hacer cosas que no quiere hacer, porque entiende que a él no le reportan ningún beneficio: estar sentado en la sala de espera, esperar que la higienista aparezca, tener que volver otra vez porque el odontólogo le detecta un nuevo problema mientras lo está atendiendo, etc.

En el Centro dicen:
“Cuando el paciente se sienta no queremos que pierda nada de su tiempo”.
“La situación la miramos desde el lado del paciente”.
Esa eficiencia ha ayudado a cambiar el comportamiento de los pacientes. Sabiendo que no van a tener que estar sentados largo tiempo hasta que los atiendan, casi nunca llegan tarde a su cita.

Todo el Centro Odontológico está armado en base a los principios Lean, escritos en un pizarrón en la sala de descanso y analizados cada mañana (en cuanto a nivel de cumplimiento, posibles desvíos, acciones correctivas, etc.) en reuniones de staff.

Los cambios que se van introduciendo, incluyen algunos totalmente tangibles, como contar con un coordinador de flujo que asegura que no haya ningún tiempo muerto para los pacientes (cada uno con su propio diagrama de flujo) y otros que son cambios mentales: por ejemplo, los empleados son motivados para desarrollar sus propias ideas para ser más eficientes.

(Contribucion de Blog de DIAGNÓSTICO Y SOLUCIONES SA)

El Momento es Hoy y el lugar es este...

Estimados amigos, he querido titular este primer ingreso a mi blog haciendo referencia a la coyuntura que vivimos actualmente en nuestro país, somos parte de un mercado globalizado, y a pesar de eso arrastramos en muchas de nuestras empresas industriales problemas muy antiguos y tradicionales.

Hay una sola manera de salir airoso a este reto de la globalización y esta es aplicando estrictamente una cultura de la “escases” es decir sin desaprovechar nada, eliminando al máximo los desperdicios, no se olviden que desperdicio es todo aquello que no agrega valor , en tre los principales tenemos:

· Sobreproducción
· Defectos
· Tiempos de espera
· Transporte
· Movimientos
· Excesos y/o falta de Inventario
· Re-procesos
· Mal uso de los recursos humanos
· Supervisión por incompetencia del personal
· Trámites engorrosos de aprobación y/o administrativos, etc.

En cada una de las entregas que les prometo hacer con regularidad, trataremos a fondo cada uno de estos problemas y las soluciones adecuadas a cada uno de ellos.

Les agradecer retro alimenten estos comentarios para generar en nuestro país una cultura Lean soportada en el caso de las empresas industriales por la filosofía Japonesa del TPM