La Calidad

Extracto del articulo titulado "La Calidad y la educación" de la pagina de CNNexpansion.com

Por: Enrique Cruz Gómez*

CIUDAD DE MÉXICO — La calidad, entendida como la búsqueda de lo bueno y lo mejor, es un proceso intemporal. Los colectores de alimentos primitivos tuvieron que aprender qué frutos eran comestibles y cuáles eran venenosos, los cazadores primitivos tuvieron que reconocer qué árboles proporcionaban mejor madera para sus arcos y flechas. El conocimiento práctico generado pasó de generación en generación (Juran J. y Blanton A.).
Por otro lado, la Revolución Industrial proporcionó un clima favorable para la mejora de la calidad a través del desarrollo del producto y del proceso. Sin embargo, la más espectacular demostración en el siglo XX del poder de la calidad vino de Japón, ya que de ser un país derrotado y arruinado al término de la Segunda Guerra Mundial, pasó a ser una potencia industrial en los setenta y los ochenta debido a su compromiso con el desarrollo de calidad.
Japón se convirtió en una potencia económica, después de darse cuenta que sus productos eran detestables en occidente. Fue su estímulo para impulsar una revolución en calidad en la década de los cincuenta.
En Japón hubo un cambio en la mentalidad de los responsables de la administración de sus empresas. El cambio no lo originó la introducción de nueva maquinaria o de nuevos materiales, el cambio operó en la forma de pensar y actuar por parte de sus directivos de alto nivel. Se dieron cuenta que era más sabio prevenir los errores que corregirlos, que para lograrlo era necesario que los operarios desarrollaran sus mejores capacidades, que la razón fundamental por la que existe cualquier institución es servir a la comunidad y que era más valioso, tanto en el aspecto económico como en el social, buscar la permanencia de la institución a largo plazo en el mercado, y no tanto las ganancias inmediatas, gestándose un sentido humano de la organización.
Las raíces del movimiento de la calidad reposan en la suposición de que la gente, organizaciones y la administración tienen un tema que los unifica: hacer del aprendizaje continuo un modo de vida, especialmente mejorando el desempeño de la organización como un sistema total.
Entre los primeros impulsores del movimiento de la calidad destacan: W. Edward Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Genichi Taguchi, Armand V. Feigenbaum y Kaoru Ishikawa.
Significado del término calidad.
La raíz etimológica de la calidad tiene sus inicios en el término griego kalos, que significa "lo bueno, lo apto" y también en la palabra latina qualitatem, que significa "cualidad o propiedad". Es un adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo (Nava, V.M).
El término calidad se puede usar para evaluar ciertas características de los procesos y logros de un sistema educativo, haciendo comparación. Así, se dirá que una determinada educación es de calidad después de comparar, aceptándose los matices de baja, mediana o alta calidad (Delgado K.).

Las 5S

El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:· Clasificar. (Seiri)
· Orden. (Seiton)
· Limpieza. (Seiso)
· Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
· Disciplina. (Shitsuke)
SEIRI – CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos “llenamos” de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera “S” de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.
Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.
COMO IMPLANTAR EL SEIRI
Identificar elementos innecesarios
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:
Lista de elementos innecesarios
La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación.
Tarjetas de color.
Este tipo de tarjetas permiten marcar o “denunciar” que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:
¿Es necesario este elemento?
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la “campaña” no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados.
Criterios para asignar Tarjetas de color.
El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo.
Características de las tarjetas
Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el problema.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema “denunciado”. Estas tarjetas contienen la siguiente información:
Nombre del elemento innecesario
Cantidad.
Por qué creemos que es innecesario
Área de procedencia del elemento innecesario
Posibles causas de su permanencia en el sitio
Plan de acción sugerido para su eliminación.
Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.
Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.
Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
Control e informe final.
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S.
SEITON – ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
COMO IMPLANTAR EL SEITON
La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:
Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones eléctricas.
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.
Mapa 5S .Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.
Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares.
El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva.
SEISO – LIMPIAR LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe…
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la limpieza es inspección”
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias
SEIKETSU – ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “S”. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente.
COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades .
Para mantener las condiciones de las tres primeras ‘s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.
¿QUÉ ES SHITSUKE?
SHITSUKE – DISCIPLINA CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4′S ANTERIORES
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro “S” anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.
COMO IMPLANTAR SHITSUKE
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

Cortesia de : Sistemas Vicerrectoría de Docencia BUAP

La paradoja del orden

Ayer comencé con un grupo de empresas un nuevo programa de 5S a través deEuskalit (una de esas pocas instituciones con blog, por cierto). Es de las cosas con las que más disfruto. En parte porque me devuelve al mundo físico, al taller, a la taladrina, al flujo de materiales y las fugas de aceite. La metodología de 5S es bien simple. Tal como la manejamos en Euskalit:
• 1S: Suprimir innecesarios
• 2S: Situar necesarios
• 3S: Suprimir suciedad
• 4S: Señalizar anomalías
• 5S: Seguir mejorando
La segunda S trata del orden, de laclasificación de los elementos alrededor de nuestro puesto de trabajo. Tiene que ver, por tanto, con optimizar la forma en que disponemos herramientas pero también la materia con que trabajamos o la que producimos. Hace mucho que le leí a Howard Rheingold recoger aquella cita de que en nuestra actividad profesional somos “ovejas que cagamos hierba”. O sea: comemos información y también la defecamos. Información.
Pero cuando hablamos de “ordenar” elementos físicos no cabe sino reconocer que vivimos atados al mundo de los átomos. Por contra, la información fluye cada vez más en bits. ¿Tiene sentido hablar de un “orden” para la información? ¿Asumimos que la etiquetación social ha arrasado con las taxonomías? ¿Conviven ambos modelos mentales?
Una tentación es dejar que sea la capacidad de procesamiento de la máquina la que triture información y me la devuelva mediante una interfaz de búsqueda: gran hermano Google hace el trabajo para mí. Por ejemplo, Google Desktop se traga toda la basura de una unidad de disco y devuelve lo que hay allí metido. ¿Cómo ordeno o clasifico? Puessssss… esto… quizá hasta es irrelevante.
Pero, al mismo tiempo, “ordenar” provoca en muchas personas un sentimiento de tranquilidad, de control. Un horizonte abierto y no repleto de elementos innecesarios transmite paz. Una mesa o cualquier espacio de trabajo lleno de cachibaches de todas las formas y colores transmite ¿descontrol? ¿Del caos físico emerge un orden? ¿Hay que pelear contra la entropía negativa y disponer sistemas que combatan la natural tendencia a que las cosas estén hechas un lío?
Es curiosa esta paradoja moderna: del caos emerge orden (etiquetación social). Esto quiere decir que ¿necesitamos orden?
Por cierto, si quieres ver los videos de Euskalit sobre 5S, los puedes encontrar en este blog
Escrito el 2 de Octubre, 2009 por Julen en Conocimiento e información, Management View blog reactions

Sistemas de Control Visual

5S y Control Visual

QUE ES SIX SIGMA

Seis Sigma nace en los años ochenta, en Motorola, como un programa de reducción radical de defectos en los productos que fabricaba. Pero el fenómeno Seis Sigma no llega, como tal, hasta mediados los noventa.

Un líder como Jack Welch, entonces máximo ejecutivo de General Electric, adopta Seis Sigma como filosofía de gestión, impregna a toda la organización de esta filosofía y “convierte un monstruo en una empresa eficiente”, multiplicando varias veces el valor bursátil de la compañía. Desde su origen, Seis Sigma se puede entender, interpretar y utilizar bajo varias perspectivas:

- Es una orientación estratégica que busca la perfección, ¡o casi!, en los procesos empresariales, asociando la variabilidad de los procesos a la insatisfacción de los clientes y a los costes de la mala calidad.

- Es una manera global de ver los procesos y sus actividades para trabajar mejor, en lugar de trabajar más.

- Es un conjunto de valores que cambia la forma tradicional de comprender y gestionar las organizaciones.

- Es un método estructurado y un conjunto de herramientas para analizar los procesos e identificar oportunidades para mejorar radicalmente su funcionamiento.

SeisSigma se basa en una serie de factores clave que permiten conseguir resultados importantes y sostenidos y transformara la organización que adopta el modelo. Tales factores son:

Orientación al cliente: En Seis Sigma el cliente es lo primero.

Focalización en procesos: Los esfuerzos de mejora se concentran en el resultado de los procesos.

Implantación por proyectos: fijando objetivos y beneficios para cada proyecto.

Medición: rigurosa y sistemática, del rendimiento de los procesos y de su eficacia y eficiencia a través del coste de la mala calidad. Seis Sigma es un programa en el que participa toda la empresa, desde el vértice hasta la base. Esquemáticamente la organización para implantar Seis Sigma en la empresa sería:

La Dirección, que selecciona y define los proyectos, garantizando su alineamiento con la estrategia del negocio y se compromete a que dichos proyectos consigan los resultados previstos. A los directivos responsables de los proyectos se les denomina Champions.

Los especialistas, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts, seleccionados entre los mejores y formados intensamente para que sean capaces de aplicar la metodología Seis Sigma en el desarrollo de los proyectos.

Las personas de la organización, quienes participan colaborando con los especialistas en el desarrollo de los proyectos.

La metodología de mejora Seis Sigma es conocida como DMAMC por las cinco fases a través de las cuales discurre un proyecto: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

Definir: el objetivo de esta fase es concretar por qué se realiza el proyecto (prueba de la necesidad), cuál es el problema a resolver, qué objetivos se quieren alcanzar, cuáles son los beneficios estimados y quién será el especialista y el equipo que desarrollarán el proyecto.

Medir: el objetivo de esta fase es doble. Por una parte, se trata de identificar y seleccionar las variables del proceso que condicionan su resultado y, por otra, evaluar el rendimiento actual del proceso, utilizando para ello datos válidos y expresar dicho rendimiento mediante su valor sigma.

Analizar: el objetivo final de esta fase es identificar cuáles son las pocas variables (causas) que determinan realmente el funcionamiento del proceso y, por tanto, su rendimiento. Esta fase es la que más se apoya en los métodos estadísticos.

Mejorar: el objetivo es introducir en el proceso los cambios favorables para mejorar radicalmente su rendimiento.

Controlar: establecer un método de control del proceso que permita asegurar los resultados obtenidos y mantenerlos en el tiempo.

Por: Ignacio Babé es vicepresidente ejecutivo de Juran Institute.

LA GENTE ESPECIALISTA EN GENTE

Facilitación, trabajo en equipo, influencia y comunicación creativa, todas son habilidades interpersonales.

El secreto está en ligar los talentos con las tareas.

La mayoría de los ejecutivos cree conocer quién es su “gente experta en gente”: es la que trabaja en equipo, la que sabe lo que ocurre en las vidas personales de sus colegas, la que puede mediar en conflictos interpersonales. Normalmente se la encuentra en las áreas de ventas o de recursos humanos.

Pero la realidad es mucho más matizada que eso. La sagacidad interpersonal es crucial en casi cualquier área de la empresa, no sólo en ventas y recursos humanos. De hecho, comprende aptitudes que son mucho más variadas de lo que mucha gente podría pensar. Una extensa investigación sobre el lado personal de la actividad de negocios, lo que llamamos el factor relacional. Tras más de 18 años estudiando cómo los intereses vitales profundamente arraigados de los profesionales de negocios se convierten en caminos de carrera, sabemos que los individuos trabajan mejor cuanto más cerca está su labor de sus intereses subyacentes.

Los ejecutivos, por tanto, pueden impulsar la productividad recurriendo a los intereses y habilidades relacionales de sus empleados para orientar sus opciones personales, la asignación de proyectos y el desarrollo de carrera.

Las cuatro dimensiones

Para maximizar la capacidad interpersonal de su organización, es preciso entender las cuatro áreas del trabajo relacional, porque cuando se ligan los intereses habilidades de los empleados con sus responsabilidades, todos salen ganando.

Los individuos hábiles en facilitación interpersonal puelen trabajar entre bastidores para mantener a sus compañeros comprometidos e involucrados.

Articulo completo.........."La gente experta en gente"

GEMBA KAIZEN: COMO ACTUAR EN UNA SEMANA

Durante la implantación de un programa de Lean Manufacturing se realizan diversos proyectos de mejora, que combinan diferentes enfoques y metodologías, tales como Gemba Kaizen, SMED, PDCA y siete instrumentos, herramientas de TPM, OEE, las 5S, etc.

Las Semanas de Gemba Kaizen son una herramienta de mejora orientada a la consecución de resultados a corto plazo. Se trata de una forma nueva de trabajar, donde se focalizamos en la velocidad como punto de partida para la aplicación del sistema Lean. Gemba Kaizen es una expresión japonesa construida a partir de los términos“Gemba” (lugar de trabajo) y “Kaizen” (mejorar). Por lo tanto, es una mejora continua y sostenida basada en la eliminación de los Mudas existentes en el puesto de trabajo (recordemos que esta palabra japonesa hace referencia a los despilfarros existentes en cualquier organización).

El Gemba Kaizen es un evento que sirve para poner en marcha los principios de la Lean. Consiste en la intervención de un pequeño grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, trabajando en un área restringida (departamento), con el objetivo de conseguir una mejora drástica.

Articulo completo ......... "Gemba Kaizen: Como actuar en una semana"

Por: Emma Giralt y Xavier Serigó

Fuente: Logicel

El Kaizen ha regresado

En este periodo de crisis, la baja de actividad en las empresas parece haber dado de nuevo vida a los eventos Kaizen y la puesta en marcha de actividades 5S (orden y limpieza). No es que estas actividades habían totalmente desaparecido pero igual se les daba menos importancia frente a proyectos de mayor envergadura y/o necesitando inversiones sustanciales.

Lo bueno es que volver al Kaizen y a los 5S permite recordar queacciones simples y sin necesidad de inversión pueden mejorar el rendimiento, los puestos de trabajo, los procesos y solucionar problemas. Permiten realizar unos ahorros económicos que no se habrían conseguido en tiempos normales ya que, comidos por el día a día, no nos paramos a pensar, organizar, ordenar…

El temor es que la vuelta a la normalidad provoque el olvido de todas estas actividades de mejora: lo difícil de estas acciones siendo mantenerla en el tiempo, hace falta constancia, mucha constancia para que no se queden solo en un intento.

Siguiendo el espíritu Kaizen, es importante desarrollar y mantener una motivación permanente de los actores de los procesos para fomentar la búsqueda constante de puntos de mejora: “hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”. Todos, absolutamente todos, en la empresa, deben ser los actores del cambio hacia la excelencia sin que se vea solo como unas actividades impuestas por la dirección. Es la única manera para que el éxito de estas actividades sea sostenible a largo plazo.

Por otra parte, no se debería pensar que la limpieza y la puesta en orden sean solo actividades que se realizan cuando no tenemos otra cosa “mejor” que hacer y que solo se desarrollan cuando tenemos tiempo. Los beneficios obtenidos con los 5S se reconocen como siendo:

• Crear ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
• Mejorar sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.
• Eliminar las diversas clases de muda y liberar espacio.
• Mejorar la eficiencia en el trabajo y reducir los costes de operación.
• Reducir los movimientos innecesarios (desplazarse, agacharse,…).
• Ayudar a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en Kaizen.
• Hacer visibles los problemas de calidad.

¿Alguien ha vivido alguna experiencia Kaizen y/o 5S en su empresa estos meses?

Cortesia de 6 Sigma, Lean y Kaizen6 Sigma, Lean y Kaizen

LEAN MANUFACTURING EN ODONTOLOGÍA

LEAN MANUFACTURING EN UNA CLÍNICA ODONTOLÓGICA

ETAPAS Horas/Sem Atención de los Dentistas Tiempo del Paciente para Completar el Tratamiento Higienistas Asistentes Dentistas Consultorios

1 77h 99 días 3 5 3 10
2 140h 38 días 2 3 3 6
3 140h 12 días 2 3 3 6
4 140h 10 días 2 3 3 6
Dif. En % +82% -90% -33% -40% -- -40%

Un Centro Odontológico está aplicando un conjunto de principios organizacionales de Toyota. Suena raro, no?


La sala de espera del Centro no parece muy diferente de las que podemos ver en otros consultorios dentales – las mismas revistas, las mismas sillas, los mismos posters sobre el cuidado de los dientes.

La diferencia es lo que no vemos.

La gente.

En este Centro, los pacientes llegan y son llevados al sillón dental en contados minutos, en lugar de tenerlos leyendo revistas o viendo TV.

Podemos llamarlo odontología just-in-time… Realmente podemos, no es un chiste. Los procesos detrás de la escena que permiten al centro atender a los pacientes rápida y fluidamente están diseñados sobre una serie de principios, incluyendo el suministro justo a tiempo, derivados de la automotriz japonesa Toyota.

El odontólogo dueño de este centro, ha tomado estos principios, conocidos como Metodología Lean y los aplica en sus consultorios.

Lean es una manera de pensar y es un conjunto de técnicas. Ambas cosas. Todo diseñado para eliminar el desperdicio de tiempo y de esfuerzo y hacer que procesos y actividades sean más eficientes.

Para el Centro Odontológico, esto significa desde pequeñas cosas – como ubicar las áreas de esterilización de una manera que minimiza etapas – hasta cambios más grandes. Dos de las grandes diferencias en el Centro, son por ejemplo, que los pacientes no tienen que moverse de una sala a otra y no tienen que tomar múltiples turnos, aún cuando tengan múltiples problemas que deban ser tratados. Necesitan una limpieza, un examen y arreglar una caries? Se hace todo en una cita, en lugar de tener que volver.

El Centro ha venido aplicando las técnicas Lean por cerca de una década con mucho éxito, después de probar una variada serie de filosofías de gestión.
Aunque las visitas de sus pacientes son menos y más cortas, el tiempo neto de atención es prácticamente el mismo.

La diferencia es que se parte del objetivo que el paciente gaste el menor tiempo posible en hacer cosas que no quiere hacer, porque entiende que a él no le reportan ningún beneficio: estar sentado en la sala de espera, esperar que la higienista aparezca, tener que volver otra vez porque el odontólogo le detecta un nuevo problema mientras lo está atendiendo, etc.

En el Centro dicen:
“Cuando el paciente se sienta no queremos que pierda nada de su tiempo”.
“La situación la miramos desde el lado del paciente”.
Esa eficiencia ha ayudado a cambiar el comportamiento de los pacientes. Sabiendo que no van a tener que estar sentados largo tiempo hasta que los atiendan, casi nunca llegan tarde a su cita.

Todo el Centro Odontológico está armado en base a los principios Lean, escritos en un pizarrón en la sala de descanso y analizados cada mañana (en cuanto a nivel de cumplimiento, posibles desvíos, acciones correctivas, etc.) en reuniones de staff.

Los cambios que se van introduciendo, incluyen algunos totalmente tangibles, como contar con un coordinador de flujo que asegura que no haya ningún tiempo muerto para los pacientes (cada uno con su propio diagrama de flujo) y otros que son cambios mentales: por ejemplo, los empleados son motivados para desarrollar sus propias ideas para ser más eficientes.

(Contribucion de Blog de DIAGNÓSTICO Y SOLUCIONES SA)

El Momento es Hoy y el lugar es este...

Estimados amigos, he querido titular este primer ingreso a mi blog haciendo referencia a la coyuntura que vivimos actualmente en nuestro país, somos parte de un mercado globalizado, y a pesar de eso arrastramos en muchas de nuestras empresas industriales problemas muy antiguos y tradicionales.

Hay una sola manera de salir airoso a este reto de la globalización y esta es aplicando estrictamente una cultura de la “escases” es decir sin desaprovechar nada, eliminando al máximo los desperdicios, no se olviden que desperdicio es todo aquello que no agrega valor , en tre los principales tenemos:

· Sobreproducción
· Defectos
· Tiempos de espera
· Transporte
· Movimientos
· Excesos y/o falta de Inventario
· Re-procesos
· Mal uso de los recursos humanos
· Supervisión por incompetencia del personal
· Trámites engorrosos de aprobación y/o administrativos, etc.

En cada una de las entregas que les prometo hacer con regularidad, trataremos a fondo cada uno de estos problemas y las soluciones adecuadas a cada uno de ellos.

Les agradecer retro alimenten estos comentarios para generar en nuestro país una cultura Lean soportada en el caso de las empresas industriales por la filosofía Japonesa del TPM